Erfolgreiche Kulturarbeit

Handhabbare Verfahren zur Erfolgsfeststellung und ihre behutsame Einführung

Thomas Immanuel Steinberg
Dipl.-Volkswirt
Organisationsberatung und -entwicklung
in nicht-kommerziellen Einrichtungen

Bearbeitungsstand: Januar 1998

Inhalt

1. Erfolgskontrolle — Alltagsvorgang mit kommerziellem Beiklang

2. Vorbehalte gegen Erfolgskontrolle in
Kultureinrichtungen

2.1 "Kultureller Erfolg ist nicht meßbar"

2.2 "Kulturerlebnisse sind immer subjektiv"

2.3 Erfolgskontrolle als Sparvehikel

2.4 Angst vor Mißerfolg und Täuschung der Kontrollinstanz

2.5 "Kontrolle lähmt die Phantasie"

3. Kontrolle durch den, der plant und ausführt —Instrumente und Beispiele

3.1 Erfolgskontrolle im Vollzug

3.2 Fragen kostet nichts

3.3 Von der Befragung zum fachlichen Austausch

3.4 Die leidigen Rücklaufquoten

3.5 Mit Erfolgsindikatoren arbeiten

3.6 Einbeziehung von Öffentlichkeit und Geldgebern

4. Einführung der Erfolgskontrolle in Kultureinrichtungen

4.1 Organisationsentwicklung versus Sozialtechniken

4.2 Moderation durch engagierte Unparteiische

4.3 Die Stars zuerst!

4.4 Kausalität und Effizienz

4.5 Zeit lassen — und die Termine überwachen

4.6 Veröffentlichung und Umgang mit der Konkurrenz

4.7 10 Schritte zur Erfolgskontrolle

5. Kosten der Erfolgskontrolle

____________________________________

1. Erfolgskontrolle — Alltagsvorgang mit kommerziellem Beiklang

Jemand ersetzt bei Tageslicht die defekte Glühbirne eines Autoscheinwerfers durch eine neue und prüft am Schalter, ob sie brennt. Er kontrolliert den Erfolg seiner Bemühungen — er betreibt Erfolgskontrolle.

Erfolgskontrolle ist ebenso alltäglich wie trivial. Zwar stammt der Begriff aus der modernen Arbeitswelt und hat einen kommerziellen Beiklang, da Arbeitsergebnisse in der Regel in Produkte oder Dienstleistungen einfließen, die dem Verkauf dienen. Das Glühbirnenbeispiel zeigt jedoch, daß Erfolgskontrolle unabhängig davon stattfindet, ob eine Autoelektrikerin oder der Autobesitzer die Birne ersetzt. Dem Begriff immanent scheinen jedoch

— das Ziel — der Scheinwerfer soll anschaltbar sein,
— der Mitteleinsatz — Glühbirne, Schraubvorgänge,
— der Kontrollvorgang — das Anschalten.

Die Handlung setzt überdies eine Vorstellung über einen Ziel-Mittelzusammenhang, also eine Theorie voraus, die sich im je konkreten Falle zu einem Plan verdichtet. Leuchtet die Glühbirne beim Anschalten nicht auf, ist die Theorie falsch, der Plan unzureichend, die Durchführung mangelhaft und/oder der Kontrollvorgang fehlerhaft angelegt. Die Fehlersuche beginnt, der Rückkoppelungsprozeß ist eingeleitet. Verzicht auf Erfolgskontrolle bedeutet unter Umständen Ärger und erhöhten Aufwand — so, wenn das Licht bei Dunkelheit gebraucht wird und dann nicht funktioniert.

Erfolgskontrolle — im kommerziellen wie nicht-kommerziellen Zusammenhang — vermag also (künftigen) Aufwand zu mindern.

2. Vorbehalte gegen Erfolgskontrolle in Kultureinrichtungen

Für kommerzielle wie nicht-kommerzielle Kultureinrichtungen ist Erfolgskontrolle wesentlich. Denn beide erhoffen sich vom jeweiligen Mitteleinsatz Zielerreichung, möglichst ohne Ärger. Dennoch werden besonders aus dem nicht-kommerziellen Sektor gerade von kulturell Tätigen Einwände gegen Erfolgskontrolle erhoben, die es zu prüfen gilt.

2.1 "Kultureller Erfolg ist nicht meßbar"

Kultureller Erfolg, so heißt es, sei nicht meßbar. Das ist oft richtig. Für Erfolgskontrolle ist jedoch nicht Meßbarkeit, sondern Feststellbarkeit erforderlich. Geht der Scheinwerfer, oder geht er nicht? Hatten die Zuschauer Spaß, oder haben sie sich gelangweilt?

In dieser Hinsicht unterscheidet sich Kultur übrigens auch nicht von großen Teilbereichen der Privatindustrie. Entwicklungsabteilungen, Planungsstäbe, Personalabteilungen und Rechtsreferate erzielen zwar meist feststellbare, aber nicht immer im engeren Sinne meßbare Erfolge. Dennoch treffen Industrieunternehmen Erfolgsaussagen, die über ein bloßes Vorhanden oder Nichtvorhanden hinausgehen, etwa

— "besser oder schlechter" (als zuvor, als geplant, als vergleichbare Betriebsbereiche)
— "auf dieser Stufe einer Leiter" (Skalierbarkeit)
— "um soviel mehr oder weniger" (ohne, daß die absolute Größe bekannt wäre)

etc. bis hin zur Quantifizierung oder gar der Bemessung in Geld. Erfolgskontrolle setzt also Operationalisierbarkeit, nicht aber Meßbarkeit voraus, wie manche Autoren zu unterstellen scheinen.1 Wer Meßbarkeit als Voraussetzung für Erfolgskontrolle postuliert, legt, oft unüberlegt, Erfolgskontrollgegnern eine Killerphrase in den Mund.

2.2 "Kulturerlebnisse sind immer subjektiv"

Über kulturelle Ereignisse ließen sich nur subjektive Aussagen treffen, lautet ein weiterer Einwand. Erfolgskontrolle erfordere aber objektive Feststellungen. In der Tat empfiehlt sich der klare Bezug auf einen Adressatenkreis, wenn Erfolgskontrolle ansteht. Subjektivität ist dann kein prinzipielles Hindernis.

2.3 Erfolgskontrolle als Sparvehikel

Zu den oft befürchteten Einsparungen als Folge von Erfolgskontrolle zwei Überlegungen:

— Neigen nicht gerade dann Entscheidungsträger zu Sparbeschlüssen, etwa nach der Rasenmäher-Methode, wenn ihnen die kulturellen Produzenten den Einblick in ihre Erfolgsbilanz verwehren?
— Kann Kulturerfolgskontrolle überhaupt greifen, wenn Entscheidungsträger umstandslos die Vermeidung von Ausgaben anstreben?

Produzenten wie Entscheidungsträger werden sich selbst und einander verdeutlichen müssen, daß Sparen kein operationales Ziel abgibt: Wer Sparsamkeit proklamiert, muß sagen, wofür. Allein Wirtschaftlichkeit, also das Verhältnis von Kosten zu Leistungen, besitzt (ökonomische) Steuerungsqualität. Beide Seiten haben also letztlich Interesse an mehr Leistungstransparenz. Die Einführung von Erfolgskontrolle in Kultureinrichtungen (siehe Kap. 4) ist dennoch ein schwieriger Prozeß, den es beiderseits zu gestalten gilt.

2.4 Angst vor Mißerfolg und Täuschung der Kontrollinstanz

In der Tat könnte die zitierte Autoelektrikerin fürchten, einen Fehler gemacht zu haben. Sie wird daher lieber selbst prüfen, als andere den Fehler finden zu lassen, etwa ihren Lizenzgeber Renault, der den Kunden seiner Vertragswerkstätten ausgefeilte Fragebögen über deren Zufriedenheit mit der Service-Qualität ins Haus schickt.2 Der Gedanke läßt sich verallgemeinern.

Ein ganzheitlicher Handlungszusammenhang sollte — gerade im Kulturbereich — nicht personell oder institutionell zerrissen werden:

Wo immer möglich, sollte der den Erfolg kontrollieren, der plant und ausführt. Auch die Form der Veröffentlichung sollte er bestimmen. Sein Eigeninteresse wird ihn schrittweise zur Erhöhung der Ergebnistransparenz antreiben. Wird er dagegen von Fremdinteressen getrieben, liegt der Versuch einer Täuschung der Kontrollinstanz nahe. Probleme, die mit Kontrollbedürfnissen von Geldgebern und Öffentlichkeit verbunden sind, werden in Kapitel 3.6 behandelt.

2.5 "Kontrolle lähmt die Phantasie"

Kontrolle, auch Selbstkontrolle zum falschen Zeitpunkt, kann die Phantasie lähmen. Beim Brainstorming gilt deshalb die Regel: Jeder Gedanke ist erlaubt, Kritik streng verboten. Erst wenn niemandem mehr etwas einfällt, wird sortiert. Und auch danach werden alle Ideen noch aufbewahrt. Bei der Erfolgskontrolle könnte sich nämlich herausstellen, daß ein aufgedeckter Fehler mit einer der ursprünglichen Ideen behoben werden kann. Wie anders aber als durch Erfolgskontrolle könnten Fehler überhaupt entdeckt werden?

x Zweckmäßig erscheint daher ein Schutz des kreativen Prozesses vor vorschneller Ablehnung durch Selbst- oder Fremdzensur. Kein Einwand gegen Erfolgskontrolle sollte zu deren vorschneller Ablehnung führen. Die Kernpunkte der Kritik sollten viel eher in die Ausgestaltung des betrieblichen Steuerungsprozesses einfließen.

3. Kontrolle durch den, der plant und ausführt — Instrumente und Beispiele

3.1 Erfolgskontrolle im Vollzug

"Der beste und billigste Lehrmeister, um anzufangen, ist die Straße". "Laßt die Leute entscheiden, ob und vor allem wodurch ihr überzeugend seid." Das behaupten zwei versierte Theaterleute von der Kleinkunstgattung Straßentheater3

Denn: Wer erkennt wohl treffender, ob er ankommt, womit er ankommt und bei wem, als der, der keinen Eintritt verlangen kann? Bleiben die Leute stehen? Gehen sie bald weiter? Lassen sie 'ne Mark da? Lachen sie an der falschen Stelle? Bleiben überwiegend Touristen? Füllen oder lichten sich die Reihen während der neuen Nummer? Hier erleben wir Steuerung im Regelkreis "at its best".

Steuerung im Regelkreis heißt allerdings: Steuerung, Lernen und Erkenntnis im Kreis. Suchen sich die Straßenschauspieler das Publikum, die Themen, Darstellungsformen, äußeren Umstände und Erfolgskriterien heraus, die ihnen nur Gutes verheißen, so schmoren sie bald im eigenen Saft. Das Verfahren birgt die Gefahr der Tautologisierung in sich. Allerdings scheint es den anderen beiden Alternativen aus dem Albertschen Münchhausen-Trilemma, nämlich der axiomatischen Setzung "Wir sind gut, egal, was die Zuschauer meinen" und dem infiniten Regreß "Wir spielen so, weil a; a weil b; b weil c; und so fort"4 leicht überlegen. Daher rührt die Verbreitung ganzheitlichen Denkens mit seinen Verweisen auf Wechselwirkungen, unbeabsichtigte Nebenwirkungen und sich selbst erfüllende oder zerstörende Erwartungen und Befürchtungen, das auch Dialektik genannt wird. Anders gesagt: Zwar verzerrt jeder Spiegel, aber ohne ihn wüßten wir überhaupt nicht, wie wir aussehen.

In seiner "Logik des Mißlingens" fragt sich Dietrich Dörner, warum das "Bestreben nach Effektivitätskontrolle _ zwar zu steigen (scheint), insgesamt aber nicht sehr stark ausgeprägt" ist. Er vermutet: "Wenn ich die Folgen meiner eigenen Handlungen gar nicht erst zur Kenntnis nehme, so bleibt mir die ,Kompetenzillusion'! Hat man eine Entscheidung getroffen, um einen bestimmten Mißstand zu beseitigen, so kann man, wenn man nur die Folgen der Maßnahme nicht betrachtet, der Meinung sein, daß der Mißstand behoben ist. Das Problem ist gelöst, und man kann sich neuen Problemen zuwenden." Man "hat etwas davon, nämlich geringe Unbestimmtheit und die Möglichkeit zur Beibehaltung einer hohen Auffassung von der eigenen Kompetenz und Handlungsfähigkeit. Und das ist doch auch etwas! Oder?"5

Kultureinrichtungen sollten das Spieglein an der Wand befragen, zumal wenn Antworten leicht zu erhalten sind.

.2 Fragen kostet nichts

Viele Kulturveranstaltungen unterscheiden sich nachteilig dadurch vom Straßentheater, daß spontane Teilnehmerreaktionen ausbleiben. So wird im Kino selten geklatscht und kaum jemals gebuht. Deshalb hatten in einem Berliner Programmkino am Lehniner Platz schon in den 50er Jahren die Zuschauer die Möglichkeit, am Kinoausgang ihre Eintrittskarte in einen von drei einsehbaren Briefkästen zu werfen, mit den Aufschriften

"Gut" "Mittel" "Schlecht"

Aus der Größe der entstandenen Kartenhäufchen konnte der Betreiber ohne Nachzählen den Eindruck der Zuschauer ablesen.

Für Programmkinobetreiber hat die Abstimmung am Ausgang den alles entscheidenden Vorteil der Durchführbarkeit. Die Nachteile liegen jedoch auf der Hand:

Was fanden die Besucher gut oder schlecht? Welche Kriterien leiteten das Urteil?

Fragen sollen daher differenziert formuliert werden. Für Vorträge, Seminare und vielleicht sogar schriftliche Beiträge eignet sich der abgebildete Fragebogen. Er sollte auf ein Blatt passen, das Wesentliche enthalten, leicht auswertbar sein und eine freie Formulierung gestatten. Noch zielgenauer läßt sich die Teilnehmerresonanz ermitteln, wenn die Fragen, also die Beurteilungskriterien, nicht vom Veranstalter vorgegeben, sondern zu Beginn der Veranstaltung gemeinsam mit den Teilnehmern erarbeitet werden. Bei dieser Gelegenheit kann der Veranstalter schwer erfüllbare Erwartungen dämpfen und möglichen Enttäuschungen bereits vorbeugen. Allerdings geht dabei ein Teil der Vergleichbarkeit mit anderen Veranstaltungen verloren.

Antworten auf erste Fragen in Fragebögen fallen oft willkürlich aus. Daher sollte ihre inhaltliche Bedeutung gering sein. Geradzahlige Antwortmöglichkeiten (also vier, oder — wegen der schnelleren Auswertbarkeit — zwei, wie Renault im eingangs erwähnten Service-Kontrollbogen) verhindern die Flucht ins aussageschwache Mittelfeld. Bei 25 Teilnehmern dauert die Auswertung des abgedruckten Beispiels mit Fünfer-Strichen auf einem leeren Exemplar keine fünf Minuten und kann als Grundlage für ein Abschlußgespräch dienen. Das fruchtlose Komplimente-Fischen kann unterbleiben. Falls eine Veranstaltung schlecht ankam, so erhalten die Veranstalter Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten. Kam sie gut an, ist mancher Selbstzweifel behoben. Das Befragungsergebnis kann den Teilnehmern sofort rückgemeldet werden. So nutzt auch ihnen der Aufwand unmittelbar.

Bei ganzen Veranstaltungstagen oder -serien mit gleichbleibendem Teilnehmerkreis lohnt sich eine gesonderte Erhebung der Erwartungen der Teilnehmer entweder mündlich oder durch anonyme Stichwortkärtchen. Die Ergebnisse sollten sich als Fragen im (auch mehrfach einsetzbaren) Ergebniskontrollbogen niederschlagen. Bei geringeren Anforderungen an die Anonymität der Beurteiler bewährt sich ein großer Packpapier-Fragebogen je Workshop-Abschnitt, auf dem die Teilnehmer vor der Pause Klebepunkte verteilen. So können Teilnehmer und Veranstalter gemeinsam laufend nachsteuern.

Für Kultur- und Lernerfolg zentral erscheint mir, daß auch der Workshop-Leiter nicht bloß sein "altruistisches" Lernziel für die Teilnehmer klarlegt. Er muß für sich selbst einen spezifizierbaren Lernerfolg und/oder die Erweiterung des eigenen Handlungsspielraums anstreben und das durchaus verdeutlichen.6 Abschließend sollte auch er den Teilnehmern berichten, was ihm, gemessen an den eigenen Ansprüchen, die Veranstaltung gebracht hat. Jedes andere Vorgehen birgt schon den Keim der Langeweile in sich.

Mitunter haben derart gestaltete Befragungen auch unmittelbaren Nutzen: Eine schwach subventionierte freie Theatergruppe mit Interesse am eigenen Werbeerfolg fand durch Zuschauerbefragung heraus, worauf sie sich künftig würde konzentrieren müssen. Auf die Frage: "Was hat Sie hauptsächlich zum Vorstellungsbesuch veranlaßt?" antwortete die Mehrzahl durch Ankreuzen der vorgegebenen Kategorien: "Eine Empfehlung von Freunden oder Bekannten". Daraufhin verschickten alle Mitglieder persönlich gehaltene Einladungen und Hinweise an nahe und ferne Bekannte, wodurch sich der Vorstellungsbesuch erhöhte.

Alle Befragungen ergeben nur Sinn, wenn sie mit Verstand ausgewertet werden. Erfolgsvergleiche mit gleichartigen Veranstaltungen der Vorperiode bieten sich ebenso an wie die Überprüfung anhand einer Vorab-Selbsteinschätzung des Veranstalters. Das Urteil über die eigene Resonanz wird sicherer und kann laufend verbessert werden. Nicht nur, aber auch zu diesem Zweck versammeln sich alle Lehrer der Hamburger japanischen Schule morgens vor Unterrichtsbeginn zu einem Fünf-Minutengespräch. So läßt sich der Wiederholung von Vortagspannen vorbeugen.

3.3 Von der Befragung zum fachlichen Austausch

Wo Laienbefragung nicht zufriedenstellend ist, müssen Fachleute herangezogen werden. In Schulen und schulähnlichen Kultureinrichtungen mit Scheu vor dem Einblick der Vorgesetzten in die eigene Arbeitsleistung wird dann regelmäßig nach kostspieliger Supervision gerufen. Weniger aufwendig und unter Umständen sogar aufwandsmindernd wirkt sich aus, was beispielsweise Volkshochschuldozenten praktizieren: gegenseitige Intervision. Sie erläutern KollegInnen ihr Unterrichtsziel, lassen sie hospitieren und besprechen die Beobachtungen. Ein Austausch von Unterrichtsmaterialien, Methoden und Ideen kommt zustande, und die Selbstsicherheit steigt. Wichtig erscheint abermals der Gesichtspunkt der Selbst- oder Peer-Group-Selbststeuerung. In den Prozeß gegenseitiger Unterrichtskritik sollte die Leitung sich nur einschalten, wenn die DozentInnen selbst es ausdrücklich wünschen.

Die Kommunale Gemeinschaftsstelle hat übrigens den Gedanken des Peer-Group-Vergleichs oder des Benchmarking unter dem Namen „IKO-Netz“ für interkommunale Vergleiche systematisch aufgegriffen. Gleichartige Kultureinrichtungen stellen ihre Merkmale vergleichbaren Einrichtungen in anderen Kommunen gegenüber. Die Berichte stehen den Teilnehmereinrichtungen zur Verfügung.

Treten zwischen größeren Kultureinrichtungen und anderen Organisationen Kooperationsstörungen auf, so bleiben die Ursachen oft im Dunkeln. Wechselseitige Beschuldigungen oder geheimes Verdächtigen verschlechtern zusätzlich das Arbeitsklima. Dann fechten beispielsweise ein künstlerisch ambitionierter Zirkus und ein umweltbesorgtes Gartenbauamt ihren Streit um frevelhafte Zeltheringe in der Lokalpresse aus wie dies in Hamburg vor einigen Jahren geschehen ist.

Ein rechtzeitig angesetztes Gespräch zwischen Spitzenvertretern beider Seiten kann in derartigen Fällen vielleicht helfen, den Ärger zu mindern. Bei größeren Organisationen ist es damit aber häufig nicht getan, denn die ausführenden Ebenen blockieren, wenn sie vom Verhandlungsergebnis eine Beeinträchtigung ihrer jeweils eigenen Arbeitsbedingungen befürchten müssen. Hier könnte ein Mittel greifen, das zwar Arbeitszeit kostet, aber nicht unmittelbar Ausgaben verursacht: Mitarbeiter der einen Seite interviewen Mitarbeiter der anderen Seite anhand eines Leitfadens über Kooperation, Kooperationsmängel und Verbesserungsmöglichkeiten. Im Falle einer schulbehördlichen Einrichtung mit 40 MitarbeiterInnen, die lieber mit anderen Instanzen kooperieren wollte, wurden drei offene Fragen entwickelt und den Kooperationspartnern vorgelegt:

— Was klappt zwischen uns?
— Was klappt nicht?
— Was kann verbessert werden?

Dabei traten scheinbar ganz banale Störgrößen wie das Nicht-Weiterleiten telefonischer Nachrichten, aber auch Selbstdarstellungsmängel bei der interviewenden Dienststelle zutage. Die Maßnahme war als längerfristiges kleines Evaluationsverfahren angelegt. Die Nachuntersuchung darüber, ob eingeleitete Verbesserungen beim Partner "angekommen" waren, ermöglichte die Beseitigung weiterer Verfahrensmängel. Bemerkenswert ist, daß schon die Führung der offenen Interviews beiderseits überwiegend als erster Schritt zur Kooperationsverbesserung empfunden wurde. Mit Spitzengesprächen oder der Versendung von Fragebögen wäre diese Wirkung wohl nicht eingetreten.

Ob strukturierte Interviews, Intervision, Supervision, gegenseitige Beobachtung oder auch nur Fragebogenversand den Aufwand lohnen, hängt jeweils vom Ausmaß der denkbaren Verbesserungen ab. So legte ein winziger Hamburger Veranstalter von gratis erteilten Alphabetisierungskursen für verschiedensprachige Personen Wert auf die Beibehaltung des guten multinationalen Gruppenklimas. "Die Teilnehmerzahl beim alljährlichen Abschlußfest darf nicht geringer sein als im Vorjahr", lautet deshalb eines der beiden Erfolgskriterien. Das andere: "Die durchschnittliche Teilnahme an den Unterrichtsstunden bei 60 alten." Mehr Erfolgskontrolle erschien hier unangemessen.

3.4 Die leidigen Rücklaufquoten

Befragungen gewinnen an Aussagekraft, je mehr Befragte antworten. Deshalb versprach ein Hamburger Zuwendungsgeber Absolventen von Berufsbildungsmaßnahmen 20 DM Prämie für die Rücksendung eines ausgefüllten Fragebogens. Gegenüber unprämierten Vorläufern erhöhte sich jedoch die Rücklaufquote nicht. Lösungen scheinen eher dort zu liegen, wo die Hamburger Stiftung Berufliche Bildung sie sucht: Beim engen Konnex zwischen Ausbilder und Bildungsempfänger und bei der übersichtlichen Gestaltung auch komplizierter Fragebögen. Bleibt dennoch die Rücklaufquote gering und sollen die Antworten mehr als nur heuristischen Zwecken dienen, so ist ein Test auf Verzerrung beipielsweise anhand verfügbarer sozio-demographischer Daten über die Gesamtpopulation angezeigt.7

3.5 Mit Erfolgsindikatoren arbeiten

Erfolgskontrolle als Mittel zur Steuerung im Regelkreis setzt Zielklarheit voraus. Kultureinrichtungen haben es jedoch immer mit mehreren Personen oder Personengruppen unterschiedlicher Interessenlagen und mit mehreren, teils konfligierenden Zielen zu tun. Außerdem läßt sich Kulturelles scheinbar schwer konkretisieren. Deshalb führen Volkshochschulen mitunter strapaziöse Zieldiskussionen: Konzeptionierer verfassen Gegenvermerke zu Vermerken zu Protokollnotizen — solange, bis eine NachfolgerIn sie ersetzt, die dann alles ganz anders sieht.

Nicht das Ei des Kolumbus, aber eine Hilfe im Debakel kann die Frage sein: Welches Ereignis oder welche Ereignisse würden mich oder uns veranlassen zu schließen, die Arbeit sei erfolgreich? Mögliche Antworten in Teilbereichen der Volkshochschularbeit:

— wenn die Nachrückerschlange länger wird,
— wenn häufiger auch der Fortgeschrittenenkurs belegt wird,
— wenn der Anteil der Geringverdiener steigt,
— wenn der Frauenanteil steigt,
— wenn die Presseresonanz steigt,
— wenn die Abbrecherquote sinkt,
— wenn _

Scheinbar wird damit das Pferd vom Schwanz aufgezäumt: Müßten nicht eigentlich die hinter solchen Zielindikatoren stehenden Zielvorstellungen expliziert werden? Tatsächlich müssen die über das Wesen nicht philosophieren, die sich über die Erscheinungen einig sind. Erst wenn Indikatoren unterschiedlich interpretiert werden, sind Wert- und Theoriediskussion angesagt. Und auch dann nützt wohl wieder am ehesten die Frage: Welcher Indikator oder welche Indikatoren würden denn besser den Erfolg spiegeln?

Sollte sich der Erfolg überhaupt nicht indizieren lassen, so müßte wohl besser die Maßnahme unterbleiben. Freilich liegen Indikatoren nicht auf der Hand, sondern müssen erarbeitet werden. So liefern häufig erst Antworten auf Befragungen, wie die oben beschriebenen, Hinweise auf Erfolg oder Mißerfolg. Eine auch auf kulturellen Erfolg ausgerichtete Institution, die Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) in Eschborn, evaluiert ihre Entwicklungshilfeprojekte anhand von Indikatoren: Um festzustellen, ob ein Terrain im Himalaya aufgeforstet ist, waren Luftaufnahmen vorgesehen. "Die Indikatoren sind der ,harte Kern' von Projektplanung und -Controlling. Oft werden erst bei der Indikator-Formulierung verbal plausible Ziele in ihren Widersprüchen transparent und in ihrer Zielrichtung präzisiert _ Ohne Indikatoren kann _ eine systematische und konkrete Überprüfung des Projekterfolges kaum gelingen."8

Die GTZ versucht, Defiziten bei der Indikatorbildung durch verstärktes Training der Projektmanager und durch die Bereitstellung von Indikator-Beispielsammlungen zu begegnen. Die von Reichard angeführten Beispiele zeigen jedoch:

— Indikatorenbildung erfordert Energie und Kreativität in jedem Einzelfall.
— Die Feststellung, ob und welche Merkmalausprägung eines Indikators vorliegt, kann erhebliche Projektmittel verzehren.

So wurde zum Beispiel gefragt: Geht der Aufwand für Fluggerät, Piloten, Photographen nicht dem "Projekt selbst" verloren? Umgekehrt läßt sich feststellen: Ohne Erfolgskontrolle anhand schlüssiger Indikatoren besteht die Gefahr endlos wiederholter Fehlausgaben.

Ein Beispiel aus dem kulturnahen Sozialbereich soll verdeutlichen, was gemeint ist: In Hamburg werden Alkoholiker nach dem Entzug etwa drei Monate lang von spezialisierten SozialarbeiterInnen betreut, bevor sie einen Therapieplatz einnehmen. Die SozialarbeiterInnen erfahren jedoch fast nie, ob ihre Klientel nach der Therapie "trocken" geblieben ist. Die Ermittlung sei zu teuer. Unsicher über den eigenen Arbeitserfolg, sind die SozialarbeiterInnen nicht selten dauerhaft deprimiert. Selbst wenn der Erfolgsermittlungsaufwand zunächst zulasten des Betreuungsaufwandes ginge, befänden sich die SozialarbeiterInnen in einer besseren Lage: Sie könnten zumindest abwägen, ob ihre Arbeit Sinn macht.

3.6 Einbeziehung von Öffentlichkeit und Geldgebern

Nicht für "die" Öffentlichkeit wird Kulturelles produziert, sondern jeweils für bestimmte Adressaten. Deshalb stellt eine Studie der KGSt über Museen auf marketing-inspirierte Segmentierung des Museumspublikums ab. Was macht, so fragten die Autoren, Museen für welche Zielgruppe attraktiv? Erfolgskontrolle in Museen hat sich auf die Abfrage von Zielindikatoren bei der jeweiligen Zielgruppe zu richten. Das von kultureller Einrichtung zu kultureller Einrichtung jeweils neu zu lösende Problem liegt in beiden Fällen in der zieladäquaten Segmentierung.9 In die gleiche Richtung, wenn auch mit dem umfangreicheren Anspruch der generellen Output-Orientierung, zielen weitere Berichte der KGSt, so der über Aufgaben und Produkte für den Bereich Kultur.10

Die Öffentlichkeit hat aus unterschiedlichen Gründen Interesse am Erfolg kultureller Einrichtungen. Soweit sie als Geldgeber fungiert, möchte sie im Prinzip die Kontrolle über die Mittelverwendung haben. So verlangen staatliche Zuwendungsgeber seit langem Verwendungsnachweise von den Empfängern. Diese richten sich jedoch allzu häufig nur auf den Input, nicht auf den Output der kulturellen Einrichtung. An die Stelle von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen — also der Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen — tritt dann Pfennigfuchserei, der die Zuwendungsempfänger notgedrungen mit Verweisen auf den allgemeinen kulturellen Wert des Outputs oder auf spezielle Input-Bedarfe begegnen. Statt über kulturellen Erfolg im Verhältnis zu den Kosten, wird über die Notwendigkeit von Einzelbeträgen diskutiert. Der indizierbare Erfolg gerät aus dem Blick, die Diskussion ideologisiert sich.

Beide Seiten geraten tiefer in die Sackgasse, wenn die Zuwendungsempfänger beim Zuwendungsgeber andere Ziele vermuten, als sie selbst verfolgen, oder wenn sie befürchten, Erfolgskontrolle würde nur den eigenen Mißerfolg offenbaren. Ganz gleich von welcher Seite der Anstoß zur Erfolgskontrolle kommt: Beide Seiten scheinen gut beraten,

— wenn zunächst der Zuwendungsempfänger den eigenen Erfolg festzustellen in die Lage versetzt wird, auch ohne, daß der Zuwendungsgeber vom Ergebnis formal Kenntnis erhält;
— wenn dann der Empfänger Maßnahmen zur Verbesserung der eigenen Ergebnisse ergreifen kann, bis er sie für offiziell mitteilbar erachtet.

Aus der dauerhaften Installation veränderter Beziehungen zwischen Geber und Empfänger kann sich entwickeln, was niederländische Kommunalverwaltungen Kontraktmanagement genannt haben.11 Der Grundgedanke: Die beiden Parteien schließen eine Vereinbarung über Indikatoren, anhand derer die Zielerreichung festgestellt werden kann, und über die Mittel, die dem Nehmer zur Verfügung gestellt werden. Grundsätzlich wird nur die Höhe der Gesamtmittel festgelegt. Deren Aufteilung auf Personal, Betriebsmittel und eventuell Investitionen bleibt Angelegenheit des Empfängers. So entfallen Verwendungsnachweise. Die Aufmerksamkeit wird auf den Erfolg gelenkt, und dem Empfänger bleiben die zur Zielerreichung erforderlichen Freiheitsgrade im Sinne der Einheitlichkeit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung: Der Empfänger kann und soll selbst eruieren, welches der günstigste Weg zum Ziel ist.

Ähnliches gilt für das Verhältnis von untergeordneten zu übergeordneten Hierarchiestufen innerhalb einer kulturellen Einrichtung. Mitarbeiter mit komplexen Aufgaben, die den Erfolg ihrer eigenen Arbeit nicht von oben überprüfen lassen wollen, finden Wege, die Absichten der Hierarchie zu durchkreuzen.
Spieltheoretiker fanden heraus, nach welchen Regeln erfolgreiche Kooperation, also auch erfolgreiche Kooperation bei der Steuerung durch Erfolgskontrolle funktioniert. Die beidseitige Einsicht in die voraussichtliche Dauerhaftigkeit der Interaktion ist notwendige Bedingung im sogenannten Nicht-Null-Summenspiel für die Durchsetzung kooperativen Verhaltens. Nicht einmal Rationalität als Randbedingung scheint nach Axelrod erforderlich, damit kooperatives Verhalten in Organisationen mit Erfolg belohnt wird.12 Von daher werden gerade Kultureinrichtungen mit hoher Personalfluktuation zu prüfen haben, wie Erfolgskontrolle bei ihnen implementiert werden kann.

Selbst die früher als steif geltenden Rechnungshöfe in Bund und Ländern verlangen inzwischen aus finanzpolitischer Sicht inhaltliche Erfolgskontrollen in den sogenannten weichen Bereichen der Verwaltung.13 Sie denken dabei weniger an die Entwicklung eines umfassenden Systems der Erfolgskontrolle für die Gesamtverwaltung, als vielmehr daran, "den ,kleinteiligen Prozeß' zu Veränderungen in den Behörden und Ämtern zu fördern."14 Einerseits sollten zuwendungsabhängige Kulturproduzenten die partielle Abkehr der Rechnungshöfe vom staatlichen Spargerede durch Entwicklung, Abfrage und Bekanntgabe geeigneter Zielindikatoren aufgreifen, andererseits aber verdeutlichen: Beibehaltung detaillierter Verwendungsnachweisprüfung konterkariert die Erfolgskontrollabsichten. Soll bei vereinbarter Zielsetzung erfolgreich Kultur produziert werden, so müssen auf der Input-Seite Freiheitsgrade verbleiben, denn erst sie lassen der gewünschten Gestaltung Raum.

4. Einführung der Erfolgskontrolle in Kultureinrichtungen

Wer sinnvoll arbeiten will, braucht Erkenntnisse über die Wirkung seiner Arbeit. Deshalb wurde hier der Zugang zum Problem Erfolgskontrolle über das Individuum gewählt. Individuen betreten jedoch, ausgestattet mit einer je eigenen Arbeitsbiographie, (kulturelle) Organisationen und finden dort häufig Kooperationsformen vor, die ihnen Erfolgs-, auch Erfolgsselbstkontrolle keineswegs geraten erscheinen lassen. Keine geringe Schuld an diesem Zustand tragen die sogenannten Sozialtechniken.

4.1 Organisationsentwicklung versus Sozialtechniken

Sozialtechniken beruhen auf der Annahme, Organisationsmitglieder sollten und könnten gegen ihren Willen im Interesse der Organisation oder ihrer Leitung zu Verhaltensänderungen veranlaßt werden.15 Als "Organisationsentwicklung" hat sich inzwischen der humanistische Gegenentwurf etabliert: Nur mit dem Willen der Betroffenen soll und kann Steuerung von Organisationen, also auch Erfolgskontrolle, fruchten.16 Beide Ansätze enthalten also deskriptive und normative Aussagen über menschliches Verhalten. Eine Entmischung soll hier unterbleiben zugunsten einer klaren Entscheidung für Organisationsentwicklung: Sie erscheint mir nicht nur anständiger, sondern auch wirksamer.

Organisationsentwicklung ist ein reflexives Verfahren zur Veränderung des Sozialverhaltens von Organisationsmitgliedern bei gleichzeitiger oder vorhergehender Veränderung der Organisationsstrukturen zum Zwecke der Verbesserung der Aufgabenerfüllung auf der Grundlage der angewandten Sozialwissenschaften.

An Veränderungen der Organisation müssen die betroffenen Organisationsmitglieder aktiv mitwirken.17

Daher sind auch organisationsinterne Gegner der Erfolgskontrolle in den Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozeß ausdrücklich einzubeziehen. Gegner von Änderungen liefern bei offener Auseinandersetzung gute Einsichten in die tatsächliche Problemlage — weit bessere jedenfalls als die kritiklosen Ja-Sager.

Der Organisationsentwicklung kommt bei der Einführung von Erfolgskontrolle eine besondere Bedeutung zu, wenn die Zielindikatoren bestimmt werden. Wie anders soll die kulturelle Organisation ihre Ziele erreichen, wenn nicht die große Mehrzahl der Mitglieder hinter ihnen steht? Zudem müssen die Zielindikatoren revidierbar gehalten werden für den Fall, daß sie das gemeinte Ziel nicht hinreichend indizieren.

4.2 Moderation durch engagierte Unparteiische

Je nach Einrichtungsgröße und Umfang der geplanten Steuerungsinstallation sollte externe Hilfe erwogen werden. Professionelle Moderation kann Fehler vermeiden helfen. Meist empfiehlt sich eine, wenn auch knappe, formale Vereinbarung über Gegenstand und Umfang der Hilfe. Bei der Helferauswahl sollte weniger die Fachkunde als die Akzeptanz bei allen Beteiligten entscheiden. Denn die Erfolgsindikatoren sind ohnehin von der kulturellen Einrichtung zu entwickeln und anzulegen.

4.3 Die Stars zuerst!

Der fatalen Neigung, mit Erfolgskontrolle zuerst die weniger selbstsicheren Organisationseinheiten zu überziehen, sollte widerstanden werden. Nur wer sich seiner Sache sicher ist, kann andere überzeugen. Deshalb sollten die Stars als erste Zielindikatoren entwicklen und anzuwenden versuchen! Die vermeintlich schwächeren Organisationsteile werden folgen, wenn sie die Vorteile systematischer Steuerung für sich nachvollziehen können.

4.4 Kausalität und Effizienz

Ein Theaterleiter mag den vollen Zuschauerraum als Erfolgsindikator betrachten und dabei einem gravierenden Irrtum unterliegen: Dann, wenn besonders theaterhungrige Leute sogar Inszenierungen fressen, die ihnen mißfallen. Kausalanalyse ist also angesagt. Vergleichbares gilt für jede Erfolgskontrolle im Kulturbereich: War der Mitteleinsatz tatsächlich Ursache für die Wirkung? Nur parallele Untersuchungen von Kontrollgruppen oder -konstellationen können hier letztlich Aufschluß geben. Ob sie angestellt werden, sollte von der Plausibilität der Primärdaten abhängig gemacht werden und nicht die Einführungsphase von Erfolgskontrolle belasten.

Von der Kausalität (Effektivität) zu unterscheiden ist die Effizienz: Hätte eine gleiche oder bessere Resonanz aus der Zielgruppe auch mit geringerem Aufwand erreicht werden können? Oder mit gleichem Aufwand mehr Erfolg? Die Frage liegt nahe, wenn etwa Etats zentraler Sprech- und Gesangstheater mit denen der restlichen Kultureinrichtungen einer größeren Stadt verglichen werden. Antworten gestatten die Verfahren der Effizienzkontrolle nur insofern, als die Alternativen transparent gemacht werden: Dem Nutzen wird der "Schaden" jeder Variante gegenübergestellt. Gelegentlich propagierte Bewertungen der einzelnen Entscheidungskomponenten in Geld würden im Kulturbereich dagegen eher zur Verdunkelung der Entscheidungslage beitragen.18 Auch dürfte Effizienzkontrolle im strikten Sinne eher am Ende einer langen Einführungsphase von Erfolgskontrolle in Kultureinrichtungen stehen.

4.5 Zeit lassen — und die Termine überwachen

Änderungsprozesse in Organisationen benötigen Zeit. Die Mitglieder sollten selbst die Termine für die Entwicklung von Zielen, Zielindikatoren und Feststellungsprozeduren setzen, die Leitung — oder ein dazu beauftragter Controller — allerdings ihre Einhaltung überwachen. Terminüberschreitungen sollten auf ihre Ursachen hin überprüft, statt zum Anlaß formaler Sanktionen genommen zu werden.19

4.6 Veröffentlichung und Umgang mit der Konkurrenz

Private Kultureinrichtungen werden Erfolge dann veröffentlichen, wenn sie sich davon weiteren Erfolg erhoffen. Subventionierte Betriebe, oft marketing-fern, versäumen manchmal sogar das. Tatsächlich könnte sich das öffentliche Klima jedoch schon so weit zugunsten von Erfolgskontrolle entwickelt haben, daß die Bekanntgabe von Mißerfolgen im Zusammenhang mit der Ankündigung von Gegensteuerungsmaßnahmen nicht mehr abwegig ist. Bürger hegen ja zurecht den Verdacht, es sei besser, zumindest zu wissen, wie es nicht geht, als gar nicht zu wissen, was überhaupt versucht wurde.

Hinzu kommt, daß Subventionsbetriebe mit anderen Empfängern um öffentliche Gelder konkurrieren. Wer seine (relativen) Erfolge veröffentlicht, gewinnt vor Geheimniskrämern womöglich einen Vorsprung.

Schließlich dürfte das Verbergen von Ergebnissen der Erfolgskontrolle vor der Öffentlichkeit sowohl auf praktische als auch ethische Probleme stoßen, setzt doch die Einführung von Erfolgskontrolle durch Organisationsentwicklung nicht nur auf das Mitwissen, sondern sogar auf die aktive Mitwirkung der großen Mehrzahl der Organisationsmitglieder.

4.7 Zehn Schritte zur Erfolgskontrolle

Schritt 1

Ist "Kompetenzillusion" vorhanden?
(Anzeichen dafür sind Zweifel Außenstehender an der Leistung der Kultureinrichtung oder ein depressives Betriebsklima)
Besteht der Wille zur Veränderung?
Wenn ja, Brainstorming mit allen, besonders den Skeptikern. Moderator mit breiter Akzeptanz auswählen.

Schritt 2

Zieldiskussion führen und Erfolgsindikatoren festlegen:

(zunächst für den Pilotbereich der "Stars")

Indikator 1:
Indikator 2:
Indikator 3:

Schritt 3

Ermittlungsinstrumente konzipieren und festlegen:

M Kunden-Fragebogen M Mitarbeiterbefragung

M Intervision M Supervision

M Spitzengespräch M Leitfadeninterview

M vorhandene Statistiken M Verkaufserfolg

M Zählungen M Publikumsbeobachtung

M Presseauswertung

Schritt 4

Ermittlung durchführen. Pilotbereich stellt Merkmalsausprägungen fest und berichtet darüber.

Schritt 5

Gruppe analysiert gemeinsam Kausalität und Effizienz.

Schritt 6

Erfolgskontrolle: Überprüfung der Ziele.

Schritt 7

Andere Organisationsteile zur Nachahmung auffordern.

Schritt 8

Zuwendungsgeber informieren: Auf Vereinfachung der Mittelkontrolle drängen und Erfolgskontrollberichte ankündigen.

Schritt 9

Erfolgskontrolle und ihre Ergebnisse ins Kunden- und Subventions-Marketing einbauen.

Schritt 10

Die Erfolge feiern!

5. Kosten der Erfolgskontrolle

Eingangs hatte ich behauptet, Fragen koste nichts. Kostenrechnerisch gesehen stimmt das nicht. Zwar verursacht eine einfache Befragung von Besuchern einer Kulturveranstaltung keine zusätzlichen Ausgaben, aber sie kostet in jedem Falle Arbeitszeit. Wieviel Aufwand ist nun gerechtfertigt? Die generelle Formel, auch In- und Output der Erfolgskontrolle selbst müßten in einem wirtschaftlichen Verhältnis zueinander stehen, hilft oft nicht weiter: Denn der Ertrag von Erfolgskontrolle ist im vorhinein unsicher. Andererseits kann Erfolgskontrolle, wie ich mehrfach dargelegt habe, für die Maßnahme selbst unerläßlich sein und im Extremfalle viel aufwendiger geraten als der "produktive" Rest. Die Produktion eines Computerchips kann Pfennige, seine Erprobung hohe Markbeträge erfordern. Viel bedeutsamer als direkte Kontrollkosten sind zudem Schäden, die durch falsch angesetzte Erfolgskontrolle im Sozialgefüge der Organisation angerichtet werden können. Vor Einführung der Erfolgskontrolle wäre also eine umfassende Schaden-Nutzen-Analyse erforderlich, deren Wirtschaftlichkeit vollends in den Sternen steht.20

Deshalb wird sich empfehlen, was die Hamburger Stiftung für Berufliche Bildung Nacheiferern rät — einfach anfangen:

— Pilotsektoren auswählen
— Nicht zuviele Aspekte unterbringen
— Feinheiten erst nach Vorliegen erster Ergebnisse einbauen
— Alle Organisationsmitglieder einbeziehen.

Und eine letzte Empfehlung sei erlaubt. Besser, als ewig vorzubereiten, bis die perfekte Lösung gefunden scheint, ist in jedem Falle, einfach anzufangen.

Quellennachweise

1 Reuß, A.; R. Cohrs; J. Böttcher: Leitfaden für Erfolgskontrollen. Hinweise etc. Senatsamt für den Verwaltungsdienst (Hrsg.). Hamburg 1992, S. 8 u. 16

2 "Renault bittet Sie um Ihre Meinung über die Service-Qualität in ,Ihrer' Renault-Vertragswerkstatt". Fragebogen, versandt von der Deutschen Renault Aktiengesellschaft. Brühl 1991

3 Batz, M.; H. Schroth: Theater zwischen Tür und Angel. Handbuch für Freies Theater. Reinbek 1983, S. 28f

4 Vgl. Albert, H: Traktat über kritische Vernunft. Tübingen 1968

5 Dörner, D.: Die Logik des Mißlingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Reinbek 1989, S. 268f

6 Vgl. Holzkamp, K.: Lehren als Lernbehinderung. In: Forum Kritische Psychologie. Bd. 27. Hamburg 1991. Eingearbeiten in: ders.: Lernen. Subjektwissenschaftliche Grundlegung. - Frankfurt a. M., New York: Campus 1993

7 Stiftung Berufliche Bildung (Hrsg.): Verbleibsanalyse 1988ff lfd.. Eingliederung von Teilnehmerinnen Hamburg 1991 ff (Wendenstraße 493, 20537 Hamburg)

8 Vgl. Reichard, Ch.: Anwendung eines Indikatorensystems für das Controlling von Entwicklungsprojekten in der Technischen Zusammenarbeit. In: Weber, J.; O. Tylkowski (Hrsg.): Controlling in öffentlichen Institutionen. Stuttgart 1989, S. 157—183

9 KGST (Hrsg.): Die Museen. Besucherorientierung und Wirtschaftlichkeit. Köln 1989(Lindenallee 13—17, 50968 Köln)

10 KGST (Hrsg.): Von der Kulturverwaltung zum Kulturmanagement im Neuen Steuerungsmodell: Aufgaben und Produkte für den Bereich Kultur. Bericht Nr. 3/1997.- Köln 1997(Anschrift s.o.)

11 Vgl. KGST (Hrsg.): Wege zum Dienstleistungsunternehmen Kommunalverwaltung. Fallstudie Tilburg.Bericht Nr.19/1992 Köln 1992 (Anschrift s.o.)

12 Vgl. Axelrod, R.: Die Evolution der Kooperation. München 1988, hier S. 156

13 Vgl. Harms, J.: Budgetrationalität durch Finanzkontrolle? In: VOP 2 (1992), S. 77—82

14 Rechnungshof der Freien und Hansestadt Hamburg: Jahresbericht 1989 über die Prüfung der Haushalts- und Wirtschaftsführung und die Haushaltsrechnung 1987. Hamburg 1989, S. 35. Bisherige Schritte zur Verknüpfung von Budgetierung und Outputorientierung im Hamburger Schulwesen sind dargestellt bei Heinrichs, Uwe und Klaus Skulimma (1996): Erweiterung der finanziellen Eigenverantwortung Hamburger Schulen.- In: SchulVerwaltung NRW 11/96, S. 345 - 348

15 Vgl. Breisig, Th.: Betriebliche Sozialtechniken. Neuwied, Frankfurt/M 1990

16 Vgl. Bartölke, K.: Organisationsentwicklung. In: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. o.O. 1980, Sp. 1468—1481. Gegenpositionen bei Holzkamp-Osterkamp, U.: Grundlagen der psychologischen Motivationsforschung 1. Frankfurt/M, New York 1977, S. 11—48. Sprenger, R.: Mythos Motivation. Frankfurt/M 1991. Kelly, G.A.: Der Motivationsbegriff als irreführendes Konstrukt. In: Thomae, H. (Hrsg.): Die Motivation menschlichen Handelns. Köln, Berlin 1965, S. 498—509

17 Philipp, E.; H.-G. Rolff: Schulgestaltung durch Organisationsentwicklung. Fallbeispiele, Methoden und Konzepte. Braunschweig 1990, S. 77

18 Becker, H.; I. Langosch: Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis. Stuttgart 1990, S. 32

19 Labitzke, Frank: Zurück zur Peitsche? Was bei FmZ -Projekten schiefläuft.- Personal Potential 5/1996, S. 29f, betont zu Recht die Bedeutung rechtzeitiger , vollständiger Rückmeldung bei drohender Terminüberschreitung für beide Vereinbarungspartner. Und zugleich: „Leider ist die Schuldfrage in Deutschland Reflexhandlung. Sie muß den Führungskräften erst wegkonditioniert werden.“

20 Vgl. Gührs, E. u. a.: Leitfaden für Nutzen-Kosten-Untersuchungen. Freie und Hansestadt Hamburg (Hrsg.). o.J.

Weitere Literatur

Kasperek, P.: Erfolgskontrolle — Grundlage für eine seriöse Bewertung unserer Arbeit. In: Qualifizierung — Brücke zur Beschäftigung. Jahresbericht 1990 der Stiftung Berufliche Bildung (Anschrift s.o.)

Kommunale Gemeinschaftsstelle (Hrsg.): Dezentrale Ressourcenverantwortung: Überlegungen zu einem neuen Steuerungsmodell. Köln 1991 und zahlreiche weitere Veröffentlichungen (Anschrift s.o.)

Eine erste Fassung des vorliegenden Aufsatzes veröffentlichte 1992 der Stuttgarter Raabe Verlag als Beitrag zu seinem Handbuch KulturManagement.

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