A. Nennen Sie ein Problem aus Ihrem Arbeitsgebiet, das sich mit Begriffen aus Betriebswirtschaftslehre oder Organisationstheorie möglicherweise leichter erfassen und lösen läßt als z.B. mit psychologischen, pädagogischen oder juristischen Begriffen.

 
Kostenanalyse?

Steuerung?

Organisationsentwicklung?

B. Indikatoren für den Seminarerfolg

Darstellung klar?

Etwas gelernt?

Eigenes Bild von der Eignung der Begriffe?

Lösungsweg erkennbar?

C. Organisatorisches

Seminarprogramm-Entwurf

A. Wozu Kenntnisse über Kostenanalyse?

Befragung; den Bürokraten auf die Schliche kommen

·      Verbesserung denkbar durch Qualitäts-, Prozeß-, Organisations-, Durchlaufzeit-, Spaß- oder auch Kostenanalyse

Kostenanalyse angemessen? siehe Anhang: Checkliste Steuerung / Weltanschauungsfrage

·      Kern jeder Analyse? Der Vergleich

: mit dem Vorjahr, mit der Konkurrenz, mit einem Soll (Norm), mit Alternativen

B. Was sind Kosten laut Betriebswirtschaftslehre?

Kosten sind leistungsbezogener Werteverzehr; Kosten - Leistung > Schaden - Nutzen

C. Sind Kosten objektiv feststellbar?

So wenig wie Leistungen; sie sind feststellbar per Bewertung - alle. Alle Kosten sind kalkuliert.

·      Das Erkenntnisinteresse entscheidet, was als Kosten zu betrachten ist.

Beispiel Auto. Beispiel Hansa-Kolleg. Jeweils Kosten in bezug auf gemeinte Leistung.

·      Mit der Analyse wo beginnen?

Nach Umfang sortieren

D. Kostenblock: Kapitalkosten

·      Was sind Abschreibungen?

Haben nichts mit steuerlichen Abschreibungen oder kameralistischen Vorkehrungen zu tun. Vielmehr Werteverzehr in einer Rechnungsperiode.

siehe Abschreibungen - Eine kleine Handreichung 2005 unter http://www.steinbergrecherche.com/abschreibungen.htm

·      Was sind „kalkulatorische“ Zinsen?

Äquivalent für entgangene Leistung. Denn: Vermögen bringt Einkommen - und über dieses kann eine Leistung besorgt werden. 

E. Kostenblock: Personalkosten

keine Ausgaben! Werteverzehr!

·      Netto-/Brutto-/Brutto-Brutto - je nachdem. (Sind Beamte billiger als Angestellte?)

Kernproblem: Was ist morgen wert, was heute das und das wert ist?

·      Gemeinkostenaufschläge, Schlüsselungen, Arbeitsplatzpauschalen - die Ideologie der Vollkosten wuchert fort.

Stattdessen systematisch richtig: Gemeinkostenwertanalyse, Zero-Base-Budgeting und andere alte Methoden mit neuen Namen. Noch schlauer: Total Quality Management oder Zeitanalysen, siehe A., erster Punkt.

·      Aufgliederung: in bezug auf Leistung(en), auch Kostenträger genannt; auch (völlig irritierend) Produkte

Leistungsrelevantes / nicht Leistungsrelevantes 
Leistung A / Leistung B

·      Zeitanschreibungen à la Refa - warum? Warum nicht?

Wie sonst zuordenbar? Wie persönliche Zuordnung dennoch vermeidbar. Institutionelle Zuordnung.  In der Regel Kostenfeststellung unvermeidlich.

Kontrollfragen: 

Welches sind die Kostenblöcke? Bitte schätzen, aber das Schätzverfahren muß nachvollziehbar sein.
Abschreibung und Verzinsung: Die Hälfte, ein Viertel, ein Achtel der Kosten?
Zeitanschreibungen - wozu sie dienen; wann sie wem schaden

F. Kostenrest Sachmittel

Die Spielwiesen: Kaffee, Reisespesen, Fotokopien u.ä.

G. Die Probe aufs Exempel: Gebührenfestlegung anhand einer Kostenanalyse -geht das?

Nein. Wird aber gemacht. So wie scheinbar der Kfz-Betrieb den Zahlungsbetrag kalkuliert. Aber ein Blick ins Gesetz erleichtert die Rechtsfindung: § 6 Hamb GebG

B. Basiskategorien:

Mittel - Ziel

Ursache - Wirkung

Schaden - Nutzen

 C. speziell: Kosten – Leistung

A. Was ist Organisationsentwicklung?

Allgemein: Gezielte Veränderung von Organisationen.

Speziell in der Tradition von Kurt Lewin: Veränderung unter Beteiligung der Organisationsmitglieder

3 Phasen: Unfreezing - Moving - Refreezing

B. Ein Verfahren zur Organisationsentwicklung, entwickelt vom Nederlands Pedagogisch Institut: die U-Prozedur - U wie Umweg.

7 Schritte in U-Form:

1. meinen

2. wissen

3. verstehen

7. planen

6. gestalten

5. entwerfen

 4. besinnnen

C. Einsatz der U-Prozedur zur Lösung ausgewählter Controlling-Probleme

D. Controlling-Struktur

Aufbau-Organisation

Die Zentral-Controllerin sollte der Leitung der Organisation unterstehen, die Bereichs-Controller der jeweiligen Bereichsleitung; keine Bereichs-Controller im Stab der Leitung der Organisation

Implementierung

Moderatorin

Beteiligten-Gruppen werden beteiligt
Aufgaben-/Problemfeld-Gliederung

Heuristisches Verfahren,

z.B. U-Prozedur

Erfolgskontrolle

E. Erfolgskontrolle

Grundsatz

Vorher sagen, was nachher sein soll. Nachher sagen, was hätte sein sollen, ist Evaluation im Sinne von Abwicklung, vgl. DDR-Universitäten nach 1989.

Verfahren

Je geringer der erforderliche Aufwand, desto wahrscheinlicher, daß tatsächlich der Erfolg kontrolliert wird.

Einige Verfahren in der ungefähren Reihenfolge des erforderlichen Aufwands:

·      Eintrittskarten/Votum „gut“ - „schlecht“; kein Zählen erforderlich

·      Stimmungthermometer

·      Applaus feststellen

·      Punkten

·      Strichliste

·      Befragung

·      Fragebogen / Meinungsforschung

·      Tiefeninterviews

·      Wirksamkeitsanalysen

·      Doppelblindtest

speziell: Fragebogen

Häufigste Fehler:

·      schlecht auszuwerten

·      Alternativen unecht

·      aussageloser Mittelwert

·      pseudo-präzise Skalierung

·      Addition / Division von Einzelwerten ohne Kenntnis über Äquidistanz

F. Kooperation und Macht

siehe Kooperation und Macht 2004 unter http://www.steinbergrecherche.com/macht.htm